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Gestores e profissionais avançam na “nova economia”, mostra Paul Ferreira

O professor Paul Ferreira, da Fundação Dom Cabral, fala sobre o Capitalismo Digital e como a pandemia acelerou modelos de trabalho e gestão

por Redação novembro 17, 2021
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Estamos no Capitalismo Digital e a pandemia acelerou mudanças nos modelos de gestão, na autonomia, no nível de comprometimento de profissionais e até mesmo na matriz produtiva dos países do ocidente. É o que mostra Paul Ferreira, professor em tempo integral de Liderança e Estratégia da Fundação Dom Cabral (FDC), nesta entrevista. Paul também é diretor do Centro de Liderança da FDC e Diretor do Programa para C-Level, STC – Managing to Lead in the New Economy, em parceria com a Kellogg School of Management. Acompanhe.

É possível dizer que estamos diante de uma nova economia, com os aspectos ESG impulsionados pela pandemia e o avanço de novas formas de trabalho?

Entendo que sim. Mas isto não é fruto só da pandemia, ela apenas acelerou algumas das dimensões dessa nova economia. Escrevi um artigo na revista MIT Sloan Managament Review em 2020 avaliando a produtividade a nível econômico, de acordo com uma das dimensões do Capitalismo Digital que estamos vivendo agora. No mundo, em média, a produtividade aumentava apenas entre 1 a 1.5 ponto, e isso ocorria em função de estarmos cada vez mais na economia baseada em serviços. Nós sabemos que o serviço é feito de relacionamentos entre as pessoas, e isso exige tempo. Ou seja, é naturalmente uma dinâmica que reduz a produtividade porque limita a escala. Com o Capitalismo Digital, mudamos a maneira como nos relacionamos e ganhamos mais escala, o que aumenta em alguns pontos a produtividade. Pensando que a desindustrialização já ocorria, reforço que a pandemia não foi necessariamente o ponto de inflexão desse cenário.

Por outro lado, temos agora uma nova tendência de reindustrialização e, para falar disso, começo da definição de que “o propósito de uma empresa é produzir solução criativa para os problemas das pessoas e do planeta, ao mesmo tempo em que não lucra com a criação de problemas para as pessoas e o planeta”. Portanto, as políticas ESG estão mostrando que é possível resolver os problemas das pessoas e do planeta junto com o atendimento aos acionistas.

O senhor falou sobre uma tendência de reindustrialização…

Sim. A pandemia também trouxe acelerações e complementos para isso. Vínhamos, nas últimas décadas, de uma curva de desindustrialização forte nas principais economias do ocidente, onde a contribuição das indústrias nas economias passou de 25% para 15%, em média. A pandemia expôs o risco disso, mostrando que não é recomendado não ser capaz de produzir máscaras, medicamentos genéricos e outros produtos críticos. Em certa escala, isto ameaça até mesmo a soberania dos países e não por menos tem movimentando uma nova onda de reindustrialização, sendo que em alguns países, como os Estados Unidos, as medidas são mais protecionistas e em outros, menos.

Em uma entrevista ao jornal Valor, no final de 2020, o senhor avaliou que as dificuldades de gestão de 2020 iriam se estender a 2021. Isto se confirmou?

De maneira geral sim. Eu dizia que a liderança é uma arte de trabalho contínuo. Ou seja: é preciso praticar a liderança diariamente e melhorar à medida que se pratica. Isso vai de encontro à tese das 10 mil horas, de um livro famoso [Outliers, do jornalista Malcom Gladwell], no qual é posta a necessidade de praticar uma atividade por no mínimo essa quantidade horária para se formar um profissional que a domine. Partindo desse princípio, obviamente não vejo porque 2021 teria sido diferente de 2020 ou diferente do que será 2022. É óbvio que estamos em uma situação que vai muito além dessa questão da prática, pois a pandemia afetou o mundo inteiro e acelerou tendências que, talvez, estejam nos fazendo rever algumas formas de liderança.

As lideranças, e os profissionais no geral, estão reagindo reativa ou preventivamente a isso?

Fizemos várias pesquisas tentando entender como as organizações e os indivíduos estão se adaptando ao momento, e a reação é um componente normal, pois sempre há um estímulo interno que leva a ela. Eu não digo que é ruim ser reativo, pois é necessário. O que a gestão não pode é ser somente reativa. É preciso identificar novos estímulos, como mudanças de preferências, de geopolíticas, de demografias e do rito tecnológico. Temos de ter mecanismos a níveis tanto de organização quanto individuais, de modo que possamos antecipar um pouco mais e incorporar mudanças na maneira como conduzimos as organizações e as atividades. Com isso, deixamos de ser apenas reativos e amadurecemos, com capacidade de reiniciar rotinas e padrões. Mas, novamente, isso não elimina a necessidade de reação. Aliás, há atualmente muitas empresas perto da falência, além de muitas pessoas que não conseguem se adaptar às novas demandas do mercado, da nova realidade. Para isso, a reação é uma condição importante.

Houve avanços na qualidade ou no tipo de reação, além da capacidade de antecipação das pessoas e das organizações?

Sim, principalmente quando comparamos os movimentos da última crise financeira (2008-2009) com os de hoje. Nós fizemos uma pesquisa, que deve ser publicada em breve, abordando a qualificação e o desenvolvimento de competências. Percebemos que a maioria das empresas, mesmo na pandemia, continuou a ter programas de capacitação de colaboradores e isso é um avanço em comparação ao pós-crise de 2008, quando as empresas sofreram financeiramente e fizeram cortes de custos em setores fora da atividade-fim, como a capacitação de pessoas. Esse mesmo movimento foi identificado nas pessoas que, durante esta crise atual, procuraram novas qualificações, acreditando que isso amplia as suas opções de trabalho, incluindo ascensão de carreira, aumento de salário, etc. Esses movimentos representam uma mudança de mentalidade e confirmam que as pessoas e as empresas estão aprendendo a se preparar para reagir.

Houve avanço também nos modelos de gestão?

A pandemia trouxe coisas boas e ruins. E não estou sendo otimista, ou pessimista, por mero conforto. Prefiro ser realista. Nesse contexto, a pandemia deixou evidente que os gestores precisam sim olhar para o desempenho, assegurando o que precisa ser feito, mas precisam igualmente cuidar de relacionamentos. E para isso o gestor não tem que ser a pessoa mais inteligente ou mais técnica da equipe. O que ele precisa é saber criar um contexto no qual cada integrante do time possa dar o seu melhor. No geral, as pessoas trabalham pelo dinheiro, pelo salário, mas o que as motiva é a oportunidade de entregar o seu melhor no trabalho. Cabe ao gestor proporcionar isso e enxergo que a pandemia ampliou esse nível de consciência, com maior preocupação com as pessoas quanto à estrutura que elas têm para trabalhar, os seus bem-estar físico e mental, etc.

Como garantir que esse cuidado seja mantido, conforme a pandemia vai acabando?

Essa é uma das grandes questões para o futuro próximo, mas vejo uma sinalização positiva com o movimento de volta aos escritórios. Muitas empresas estão na dúvida sobre qual modelo adotar: escritório full time, trabalho híbrido ou trabalho totalmente remoto. O lado positivo é que a primeira atitude das empresas está sendo ouvir os colaboradores a respeito. E a resposta que estão encontrando é a preferência pelo trabalho híbrido.

Nós aferimos isso em uma pesquisa na qual perguntamos “qual é a frequência ideal de presença no escritório?”. A resposta majoritária foi entre duas e três vezes por semana. As empresas vão ter de ouvir isso, inclusive, está aí uma ótima oportunidade de os gestores se anteciparem, voltando à questão da reação versus prevenção.

E por parte dos colaboradores, houve avanços?

Sim. Inclusive eu avalio que a opção pelo trabalho híbrido está relacionada ao maior nível de consciência dos colaboradores, que, entre outras coisas, incorporaram melhor a ideia de que há picos de desempenho. Esse foi mais um aprendizado da pandemia que, além de elevar o senso de responsabilidade dos trabalhadores, elevou a qualidade dos gestores para proporcionar que a equipe realize o melhor trabalho. Para isso, a gestão teve de aprimorar a capacidade de ouvir e confiar. Digo que a construção de equipes de boa performance depende de dois aspectos: das pessoas se conhecerem melhor e das empresas permitirem que elas coloquem isso em prática. Resumindo: não adianta tirar autonomia dos profissionais, querer definir os mínimos detalhes de como cada um tem de fazer o seu trabalho.

Como a gestão deve considerar o tipo de trabalho de cada equipe ou profissional para proporcionar esse entendimento?

Esse é o próximo passo a ser focado. Recapitulando: a pandemia fez com que muitas atividades que eram feitas no escritório passassem a ser online, com algumas adaptações para uso de tecnologias que já estavam disponíveis. Agora, é preciso pensar na natureza de cada atividade antes de definir qual é o melhor modelo para elas.

Para algumas atividades, o driver é o foco, por exemplo. Ou seja, é preciso ter capacidade de concentração sem interrupções por algumas horas. Nesses casos, não faz o menor sentido estipular um horário fixo, diário, das 8h00 às 17h00 em um escritório físico. Em outras atividades, o driver é gestão e, se isso envolve a coordenação de pessoas, é preciso que haja um volume delas presente ao mesmo tempo. Essa reunião pode ser intercalada entre momentos presenciais e online.

Já quando o driver é inovação, é preciso mesclar os dois outros modelos acima. Durante a pandemia, muitas empresas apontaram aumento de produtividade, mas queda no nível de inovação. Isso comprova que as atividades de colaboração exigem a mescla de momentos síncronos e não síncronos.