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Flexibilidade é o driver do novo trabalho, mas há pesares

A professora de Liderança e Comportamento Organizacional da Fundação Dom Cabral, Luciana Ferreira, avalia como a pandemia modificou os modelos de trabalho e mostra como líderes e organizações devem adaptar-se a isso

novo trabalho
por Redação janeiro 12, 2022
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Quando começou a pandemia no Brasil, em março de 2020, muitos acreditavam que viveríamos poucos meses, ou mesmo semanas, em um cenário adverso ao que estávamos habituados. No mundo corporativo não foi diferente. Logo, contudo, foi sendo demonstrado que a situação duraria mais do que o inicialmente esperado, fazendo com que as companhias começassem a criar soluções de longo prazo, e não mais temporárias para adequar o trabalho dos seus colaboradores. A conclusão foi a criação de um novo ambiente de trabalho, agora misto, com pessoas trabalhando 100% presencialmente, outras totalmente online e outras um pouco na empresa e um pouco em casa.

Para o futuro próximo, a questão é saber se esses modelos do novo trabalho continuarão a coexistir e, se sim, de que forma. É o que mostra Luciana Ferreira, professora de Liderança e Comportamento Organizacional da Fundação Dom Cabral, nesta entrevista.

Há quase dois anos, na live Comunidade, da FDC, você disse que iríamos aprender com o home office. Aprendemos?

Luciana Ferreira – Naquela época, quando os desafios eram muito mais uma ideia do que efetivamente desafios, o maior questionamento era sobre como operacionalizar o trabalho remoto, à medida que as pessoas sabiam usar as tecnologias nas empresas, mas não estava claro se elas conseguiriam usar com a mesma eficiência em casa. Em um contexto macro, isso tudo era muito delicado, pois não dava para avançar com essa experiência sem considerar a pandemia, gerando medo e incertezas. Além disso, acreditávamos que a pandemia duraria menos, e depois foi sendo demonstrado que não, exigindo modelos organizacionais estruturados e não mais provisórios. Hoje, temos essa experiência e vários aprendizados do home office são válidos, mas não significa que serão sempre positivos. Em outras palavras, já temos a visão de que as vantagens de trabalhar de casa nem sempre são vantagens, e são essas as discussões atuais acerca do futuro do trabalho.

Quais são as vantagens e desvantagens, já validadas, do home office?

Luciana Ferreira – As principais vantagens são flexibilidade, ganho de tempo no deslocamento e menos distração. Por outro lado, como desvantagem, no momento inicial da pandemia vimos a desigualdade no trabalho de forma muito gritante. Quem tinha filho pequeno, por exemplo, ficou sobrecarregado. A partir de outubro de 2020, algumas escolas flexibilizaram, permitindo um pouco mais de liberdade aos cuidadores, mas só em meados de 2021 que a grande maioria dos país puderam experimentar o trabalho de casa sem as crianças. Isso tudo e mais outras experiências, têm levado as pessoas a repensarem o trabalho remoto à medida que a pandemia arrefece.

Quais têm sido os insights a respeito?

Luciana Ferreira – De modo geral, um terço quer trabalhar remotamente. Outro terço quer trabalhar presencialmente e a terceira parte quer o trabalho híbrido. Ocorre que esse último grupo não é bem híbrido assim: o que eles querem é escolher como e quando irão trabalhar. E aí está uma parte difícil: nos Estados Unidos, uma pesquisa levantou que a maioria das pessoas que prefere o híbrido quer ficar três dias em casa e dois no escritório. E todos, praticamente, querem que os dias em casa sejam segundas e sextas-feiras. Para ir ao escritório, quarta-feira é o dia mais popular, o que demonstra uma ideia de set point, no meio da semana. Atender integralmente a isso geraria problemas grandes de operação, pois as empresas teriam de manter estruturas enormes, como se fossem 100% presenciais, para acomodar todos no mesmo dia no escritório. E depois deixar essas mesmas estruturas vazias por três dias, com todos os custos improdutivos que isso representa. Não faz sentido.

Então é possível presumir que a maioria das pessoas quer mais flexibilidade em relação ao que era pré-pandemia?

Luciana Ferreira – Olhando de modo macro, sim, e é possível considerar que metade das pessoas quer flexibilidade no trabalho e outra metade só quer trabalhar de casa. E entre esses que querem o home office, há uma série de dimensões da vida pessoal que influenciam na escolha como no caso de alguns  grupos minorizados e cuidadores, por exemplo. Essas pessoas precisam do trabalho, mas querem conciliá-lo com questões domésticas relevantes para os seus cotidianos.

Os profissionais que preferem o home office continuam em desvantagem, então?

Luciana Ferreira – Sim. E há ainda outro problema ao qual os gestores precisam se debruçar com mais afinco: uma pesquisa do economista Nicholas Bloom, da Universidade de Stanford, identificou que a ascensão de carreira para quem trabalha de casa é mais lenta. Ou seja, onde já há a desigualdade – como exemplifiquei com a questão dos cuidadores – ela tende a aumentar se não houver intervenção. Esse é um desafio grande, principalmente hoje em dia, quando as organizações têm pauta relevante a respeito da inclusão.

Há aspectos psicológicos dos trabalhadores remotos que os auto prejudicam?

Luciana Ferreira –Quem trabalha em casa sente falta de algumas coisas que impactam na qualidade do clima organizacional e isso acarreta em progressão de carreira mais lenta. Acontece o inverso também: quem está indo presencialmente se sente preterido em relação aos benefícios, listados no início da entrevista, de quem trabalha de casa. Esse é um desafio para os gestores, que precisam dosar essas percepções distintas, pois as duas dimensões – progressão de carreira e percepção da qualidade do trabalho – impactam diretamente no nível de motivação e engajamento. É algo complexo e que estamos cada vez mais preocupados no que tange a qualidade do trabalho, principalmente a respeito de como os jovens ingressarão nesse ambiente.

Você considera que esses desafios do novo trabalho estão gerando maior dificuldade para as empresas emplacarem as suas culturas organizacionais entre os funcionários?

Luciana Ferreira – Com certeza. A padronização do trabalho presencial antes, com o ritual do deslocamento, do crachá, da hora do café, etc., tinha um funcionamento cognitivo respaldado pelo simples fato de estar presente. O crachá, por exemplo, funciona como uma capa de super-herói: quando colocamos, nos transformamos na pessoa corporativa, pertencente àquela cultura organizacional. As pessoas colocam o crachá, tomam o elevador, olham a distribuição das salas, sentam à sua mesa, iniciam o computador… Todos esses rituais faziam lembrar – o tempo inteiro – da cultura organizacional. Hoje isso não existe mais, pelo menos não com o mesmo efeito cognitivo, e as empresas gastam muitos recursos tentando manter o espírito da cultura organizacional. Isso, no fundo, se resume a dar um propósito comum a todos os funcionários.

É possível manter isso?

Luciana Ferreira – Não sei, mas é preocupante que as lideranças não estejam discutindo o assunto. As pessoas, quando se “afiliam” a determinada organização, o fazem pelo senso de algo maior, algo que individualmente elas não conseguiram fazer. Na Nasa, por exemplo, os faxineiros estavam insatisfeitas, dado momento. Isso preocupou a gestão, por motivos óbvios. A solução foi mostrar a esses trabalhadores que eles não estavam fazendo limpeza, mas sim fazendo uma parte de um processo para levar o homem ao espaço. Isso não ocorre diferente com outros trabalhadores. Eu, como professora, por exemplo, reconheço a diferença de impacto que sinto entre uma aula particular, para um grupo de empreendedores sociais ou de uma grande empresa. O senso coletivo faz com que o propósito do meu trabalho seja muito maior.

Agora, a busca é por saber como incentivar esse nível de vínculo uma vez que a cultura organizacional parece ter sumido e estamos gerando experiências de trabalho distintas, todos os dias, com o híbrido. Nesses quase dois anos de pandemia, ninguém se preocupou com isso, pois fomos sobrevivendo. Agora é preciso discutir.

Há pontos de partida para isso?

Luciana Ferreira – Há dois principais. O primeiro é a aprendizagem – e não digo por ser o core business da Fundação Dom Cabral. Mas sim porque as empresas, em alguma medida, ajudam as pessoas a se desenvolverem. Tanto que uma das principais razões de demissões voluntárias é porque as pessoas sentem que não estão aprendendo mais. O inverso também ocorre, pois o aprendizado da organização se dá com o aprendizado do indivíduo, tanto que as pessoas se incomodam quando sentem não estar contribuindo para a evolução da empresa. Com um grupo de trabalhadores dispersos, esse aprendizado coletivo é mais difícil.

O outro ponto de partida é a comunicação. Temos aprendido muito com isso nos últimos tempos, pois a comunicação ficou fragmentada, quando deveria ser mais uníssona. O distanciamento tem inviabilizado os momentos curtos de comunicação interdepartamental, que ocorriam no dia a dia no elevador, no café, no restaurante. Agora, quando há comunicação, ela fica limitada a um determinado núcleo, que compartilha informações nem sempre consistentes o suficiente, por falta de informações de outros grupos. Isso é preocupante, pois a comunicação é, analogamente, o sangue, que vai fazer os nutrientes circularem pela organização.

Como a comunicação deve ser endereçada neste novo ambiente de trabalho?

Luciana Ferreira – O fluxo de comunicação contínuo já é um dos aspectos críticos que identificamos no mundo híbrido. A comunicação precisa voltar a ser circular e dinâmica. Aliás, essa necessidade nunca foi tão relevante nas organizações. Quando se interrompe o ciclo de comunicação, mata-se o senso de que as pessoas têm algo em comum, e isso é primordial para a manutenção de  empresas longevas. Além disso, a comunicação precisa ser consistente e multicanal, pois nem todos os canais são acessíveis a todos. Um problema recorrente nas empresas atualmente é, apesar de terem vários canais de comunicação, cada um deles comunica uma mensagem diferente. Isso causa confusão e ambiguidade, as pessoas ficam sem saber o que fazer e, na falta do que fazer, passam a procrastinar.

Você pode dar uma dica prática para melhorar os processos de comunicação nas empresas?

Luciana Ferreira – O sentido mais importante da comunicação, que é ouvir, e as empresas e lideranças podem melhorar isso significativamente. Ouvir é interessante não só para a questão da empatia, que ocorre à medida que as pessoas se sentem valorizadas quando são ouvidas, mas também para que se complete o ciclo da informação no mundo do trabalho híbrido. Hoje, sem ouvir, não é possível reter informações de produtos, serviços, pessoas e o mais que acontece na empresa. Antes, no ambiente de trabalho majoritariamente presencial, nós substituíamos o ouvir pelo olhar, pelo tato e até o olfato para concluir determinadas situações. Hoje isso não é mais possível e por isso é preciso ouvir mais. Isso muda um aspecto central da comunicação organizacional, que sempre esteve mais focada no emissor. Agora, o receptor, que é o gestor, na maioria das vezes, precisa ter mais foco no ouvir, pois ele é quem será o responsável por captar as várias mensagens e fazer representá-las na organização.